盲目跟进，封杀二批，直搞终端，娃哈哈到底出了什么问题？！
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作者:纳食
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发布时间: 2017-03-18
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娃哈哈作为行业内的翘楚，相信它的战略及战术大家都耳熟能详，战略就是“坚持主业，小步快走，不在培养市场上交学费，要跟进和领跑”；重要战术就是联销体。前些年，我们做营养快线、爽歪歪、596ml红标水、八宝粥都是这样一路走来，都做成了让行业人士瞩目的大单品，为什么这几年连续作战就不行了呢？如启力、格瓦斯、乳酸菌、椰汁来一榨、小陈陈、C驱动等都几乎连续败北。难道娃哈哈真的是不行了吗？娃哈哈的营销策略到底出了什么问题？
娃哈哈作为行业内的翘楚，相信它的战略及战术大家都耳熟能详，战略就是“坚持主业，小步快走，不在培养市场上交学费，要跟进和领跑”；重要战术就是联销体。前些年，我们做营养快线、爽歪歪、596ml红标水、八宝粥都是这样一路走来，都做成了让行业人士瞩目的大单品，为什么这几年连续作战就不行了呢？如启力、格瓦斯、乳酸菌、椰汁来一榨、小陈陈、C驱动等都几乎连续败北。难道娃哈哈真的是不行了吗？娃哈哈的营销策略到底出了什么问题？
反思2015：蝶变和转型
一、2015年存在的具体问题
看娃哈哈的通报，你会发现，任何时候娃哈哈都不会说是外部环境即外因有问题，而是说内因、说主观能动性有问题，即人出现了问题。市场若丧失了战斗力，首先是人出现了问题，是人向困难屈服了。
2015年是豫北近十年来生意做得最累、最差的一年，也是我们最值得反思的一年。在这一年中，经销商和业务员队伍都遇到了困难，遇到了很多自认为无法突破的瓶颈。
就经销商队伍而言，他们放弃了以往赖以生存的渠道压库模式，转向了精耕终端建设模式。在这个过程中，他们遇到了人力、运输能力、仓储等高成本的压力；遇到了高投入、低回报的压力；遇到了改变原有的运输工具的压力（从大车到小车，从一位二批商几千箱货到一个终端几箱货）；遇到了被二批商抛弃的压力；也遇到了应该选择继续发展还是小富即安的迷茫徘徊压力。
这些压力的根源在于他们犯了“左倾”冒进主义的错误，具体表象为：继续盲目跟进，封杀二批商，直接搞向终端，导致与二批商的利益相冲突，在市场上成了孤家寡人，以至于往日的光环不在，往日的地位不在，往日的利润不在，往日舒服的日子不在！
就市场管理而言，客户经理从以往收款、报站、压库、推广会的单兵粗放作战模式向终端精细化建设模式转型。在这个过程当中，他们遇到了目标客户从传统的冰摊儿、小店向网吧、学校、大排档、夜市、BC类私超、小型连锁超市等新渠道转变的压力；遇到了员工管理从管理几名渠道人员向管理十几号终端业务人员转变的压力，；遇到了终端管理从任务销量、回款额度向终端见货率、终端形象建设诸如pop粘贴、冰柜维护、消费者启动活动、零瓶割箱端架地堆等转变的压力。
这些压力的根源同样来自于自己，经销商和业务员队伍一直沉浸于娃哈哈渠道王者的昨日之梦当中，导致终端形象差、口碑差、品牌差、服务差。而要消除这些压力，必须从以往单兵作战的“牛逼指挥”向主动服务意识形态做细致的工作转型，向一个学习型、成长型团队转型，即向会分工、会协同作战、会计划、会总结的团队转型。