第六阶段：第一次隔阂。

由于前面的渠道压货严重，而且属于“不可控压货”，造成价格体系混乱。所以外聘高手一定先进行“清渠道库存”。这个举措很有道理，但是对老板的伤害很大——相当长的一段时间内无法发货，会对企业现金流造成巨大压力。老板会有切身之痛。

第七阶段：第二次隔阂。

去库存后，外聘高手将会建设深度分销体系，比如扫街、车载销售、定位、巡店、拜访、整理、生动化、补货等。这些工作虽然增强了渠道网点的控制力，但是更大大增加了分销成本。这个成本首先由企业承担，所以老板的感受是“货没有卖出去，钱花了不少，是不是跑冒滴漏”。其次，经销商将被转嫁如此精细操作的分销成本，怨声载道。他们作为老板的老朋友，会跟老板告状：“新来的人不了解情况，瞎折腾，我们又不是康师傅，吃力不讨好，做不成的”。老板开始存疑。

第八阶段：第三次隔阂。

由于渠道成本无法覆盖，制造毛利空间狭小无法支援分销成本，所以外聘高手决定进行涨价，换得较为丰厚的渠道毛利空间给经销商。但是销售总监从来都不具备品牌运营的专业，在涨价的同时并不能以科学的产品定位和动销手段保障在高价位上产品还能打动消费者。因此，对于经销商而言，原来走量的产品变成了制造高毛利的产品，经销商改变策略，“带着卖”，卖量小没关系，只要毛利高一样挣钱。但是对于厂商而言这就是灭顶之灾。老板会非常愤怒，前面做出了各种花销的巨大牺牲，换来的就是销量萎缩。

第九阶段：合作破裂。

老板和外聘高手的矛盾激烈化，老板质问为何卖不出去，这么高的渠道花销是不是跑冒滴漏；外聘高手质问产品卖不出去是质量问题、是制造问题，不是销售问题，“我已经把产品放在货架上最好的位置了，没有动销怪谁？怪研发、怪设计、怪生产。不是我的责任”。在这样的冲突下，合作必然流产。

第十阶段：回光返照。

外聘高手被赶走，老的营销负责人接手回来。各种政策和做法回归老做法。此时，渠道库存清空了、有空间进行产品降价，重新回到批发渠道，会出现一次前面的努力积累的销量红利释放的过程。会出现3个月到6个月的销量快速增长（虽然是假的，仅仅是重新灌满批发商渠道的库存而已）。此时老板会得到结论：还是老办法靠谱，我被那些所谓专家忽悠了。但是殊不知这已经是最后的回光返照，一旦这一次将渠道灌满，重新出现通路堵塞的情况，价格体系将出现崩盘。由此，企业将丧失所有经销商信誉，渠道网络会转向其他竞争品牌。一旦进入这个阶段，企业距离经营停滞就不远了，市场信心需要漫长的时间（5年以上）来修复。至此，绝大多数中国传统的快速消费品企业就倒下了。